Pracujesz w firmie YES Biżuteria, sama firma działa już od ponad 40 lat. Opowiedz proszę o swojej roli w tej organizacji.
Tak, to prawda, YES Biżuteria działa na rynku już ponad 40 lat. W kontekście naszej rozmowy na pewno ciekawym będzie fakt, że YES otworzył pierwszy w Polsce e-commerce z biżuterią. Można więc śmiało mówić, że to najstarszy taki sklep w Polsce. Tylko z opowieści kojarzę, że taki ruch wcale nie był oczywisty dla wszystkich i wymagał dużo odwagi, otwartości i skłonności do eksperymentowania. Zresztą te wartości towarzyszą firmie do dziś. To co dla nas dzisiaj jest oczywiste – czyli posiadanie własnego ecommerce – wcale nie było takie jasne jeszcze paręnaście lat temu. Tym bardziej w tak specyficznej branży.
W YES pracuję od ponad sześciu lat, ale nie wliczam w to pracy w agencji, która YES obsługiwała, więc mój związek z firmą jest trochę dłuższy. Wspomnienie o przepracowanym czasie przypomina mi, że kiedyś powiedziałem sobie, że nie będę pracował w jednym miejscu dłużej niż pięć lat. Teoretycznie powinienem się zbierać, ale praca tutaj nadal oferuje ciągle nowe wyzwania i projekty. Zarówno założone jak i realizowane tempo rozwoju wymaga z jednej strony dużej reaktywności i zaangażowania ale z drugiej – daje poczucie sprawczości i zadowolenia z wykonywanej pracy. YES stara się też się dbać o pracowników i tworzy przyjazne środowisko pracy oparte na relacjach i szczerości. Wiem, że to brzmi jak HRowa reklama, ale naprawdę wiele osób w organizacji robi wszystko, żeby to nie były tylko frazesy.
YES to firma, której core działalności to salony offline, ale mocno inwestuje w rozwój online. Widzimy korzyści z korzystania z tego kanału sprzedaży, staramy się być widoczni online jeszcze zanim pojawimy się “fizycznie” na nowych rynkach. Zresztą nie odkryję Ameryki mówiąc, że rynek rynkowi nie równy i za każdym razem potrzeba czasu żeby pewne pomysły zwalidować. Bardzo dużo nauczyliśmy się przy wejściu na rynek czeski i słowacki – nasze koncepty przyjęły się tam w zupełnie inny sposób.
Moja rola w YES obejmuje zarządzanie wszystkimi e-commerce’ami w ramach portfolio spółki. Moje kompetencje są głównie techniczne, ale również zajmuję się również konsultowaniem wdrożeń. Przed wprowadzeniem innowacji, spotykamy się w gronie biznesowo-technicznym, aby omówić, czy ma to sens, co właściwie chcemy osiągnąc i czy na pewno chcemy to zrobić w ten a nie w inny sposób. To co cechuje YES to fakt, że potężna część innowacji wychodzi organicznie z zespołów lub bezpośrednio od osób technicznych, takich typowo “z pierwszej linii frontu”. Cała infrastruktura mikroserwisowa, jej działanie i dalszy rozwój to koncept który zaproponowaliśmy i wdrażamy z poparciem zarządu. Podobnie było z systemami klasy PIM czy innymi narzędziami, na których potrzeba w innych firmach ginie pośród biurokracji i ślepej pogoni za wynikami. Poziom do którego firma może wyskalować swoją działalność, opierając się na improwizowanych rozwiązaniach jest bardzo mocno ograniczony. Inwestycje w narzędzia optymalizujące i automatyzujące zadania oraz zespół który to wdraża to w tej chwili wymóg rynku a nie potrzeba chwili. Mamy zespół składający się z deweloperów zatrudnionych u nas na etat, jak i na B2B, oraz zewnętrznych deweloperów na bodylease. To tworzy hybrydowy model pracy, co wiąże się z różnymi wyzwaniami, od organizacji czasu pracy po różne dynamiki w firmach zewnętrznych (chociażby różne terminy cykli pracy). Ważna jest jasna i przejrzysta komunikacja ze wskazaniem na klarowne cele.
Obecnie YES mocno zaznacza swoją obecność w marketplace’ach. W tej chwili nasze produkty można znaleźć na Modivo i Zalando. W przypadku marki, która musi dbać o wizerunek, każdorazowo badamy rynek i oceniamy, czy wejście da nam spodziewane korzyści. Do tego, przy naszej specyfice towaru na względzie trzeba mieć też tematy logistyczno-magazynowe. Nie każdy fullfilment da sobie radę z tak drobnicowym towarem.
Kiedy zaczynałem pracę w YES, zamówienia ze sklepu internetowego były zapisywane długopisem na pudełkach. Różnica pomiędzy tym momentem a dniem dzisiejszym pokazuje jaki progres wykonaliśmy jako firma ale pokazuje też jak szybko rozwija się ecommerce w Polsce i jak ważne jest nadążanie za trendami i standardami na rynku. Pandemia przyczyniła się do wzrostów w e-commerce, ale nam udało się wzrost utrzymać. YES to również inne marki i segmenty – jak sprzedaż hurtowa w marce Verona, partnerstwa B2B oraz produkty inwestycyjne jak na przykład diamenty inwestycyjne, usługi posprzedażowe. Marka E-diamenty.pl dostarcza diamenty do akcji BLIK. Wachlarz naszych usług jest szeroki, co stwarza wiele możliwości rozwoju – ale też jest maratonem technologicznym.
Jakie największe wyzwania technologiczne stoją przed Tobą w kontekście zarządzania różnorodnymi kanałami sprzedaży, takimi jak sklepy stacjonarne, e-commerce, marketplace’y oraz ekspansji na rynki zagraniczne? Jakie są główne trudności w spięciu tego wszystkiego w jedną spójną całość? Nie mówię tu tylko o kwestiach logistycznych, ale także o zarządzaniu zespołem technologicznym, który jest odpowiedzialny za tak szeroki wachlarz działań. Jak radzisz sobie z tymi wyzwaniami?
Trafiłem do YES, kiedy firma już działała na rynku ecommerce w określony sposób a infrastruktura rozwiązań była określona. Mając z tyłu głowy, że “lepsze jest wrogiem dobrego” nie wprowadziliśmy rewolucji z dnia na dzień. Stack technologiczny jest naprawdę szeroki – od SaaS, przez Magento, Spree i proste WordPressy po totalnie customowe rozwiązania. Zarządzanie tyloma systemami jest ogromnym technologicznym i zarządczym wyzwaniem, prawie każdy z systemów działa na osobnej platformie, w innej technologii. To z mojego punktu widzenia największe wyzwanie ale z tego co wiem – boryka się z tym wiele dużych firm na świecie.
W tej chwili staramy się ujednolicić infrastrukturę – to nie ma bezpośredniego impaktu na klienta, ale daje możliwości zwinnego skalowania co samo w sobie jest potężną wartością biznesową. Przeprowadzamy też technologiczne eksperymenty – migracja z Magento 1 na Shopify – to nie jest może standard rynkowy ale wytyczył nam drogę na kolejne lata i pokazał co jest w SaaS dla nas ok a na jakie ustępstwa biznesowe nie możemy sobie pozwolić. Głównym naszym celem jest odejście od kilku dużych rozwiązań monolitycznych które wykorzystujemy (a które doszły do granic swoich możliwości wydajnościowych i rozbudowy) na rzecz wspomnianej wcześniej architektury mikroserwisowej. To też trzeba zrobić z głową bo rozdmuchana ilość mikroserwisów potrafi być problemem.
Stojąc przed takim wyzwaniem potrzebujesz zespołu o szerokich kompetencjach, odnajdującego się w różnych technologiach i chętnie przyjmującego nowe wyzwania. Ciężko jest zbudować taki zespół w pełni in-house, dlatego prowadzimy hybrydowe zespoły – w części z pracowników YES a w części z zasobów partnerów. W tym temacie też nie brakuje wyzwań ale już z gatunku bardziej zarządzania tak specyficznym zespołem – wymaga to wysokiego poziomu koordynacji, elastyczności ale też jasnego precyzowania celów dla zespołu.
W kwestii zarządzania logistyką, mamy bardzo specyficzne wymagania. Nasz magazyn, mimo że niewielki, jest bardzo wartościowy. W jednym kartonie może znajdować się towar wart kilka milionów złotych, więc wymagane są specjalne rozwiązania logistyczne. Kiedy zaczynałem w Yes, zamówienia były zapisywane markerem na pudełkach. Teraz wszystko jest zautomatyzowane, co znacznie poprawiło efektywność.
Jak dużą bazą SKU zarządzacie w firmie?
Łącznie mamy w bazie prawie 200 tysięcy SKU, z czego aktywnych – tych, które faktycznie są w obiegu, jest około 100 tysięcy. W tej liczbie zawierają się również bardziej techniczne SKU, jak opakowania czy ściereczki do biżuterii.
Klasyfikacja, odpowiedni opis i uporządkowanie danych o produktach, w tym o ich identyfikatorach to kolejne wyzwanie. Wspomniane wcześniej pojawienie się na marketplace’ach czy po prostu skalowanie biznesu na nowe rynki wymaga stabilnej i poukładanej bazy produktowej. Pozwalają na to systemy klasy PIM ale też dobrym pomysłem może uniwersalizacja danych w oparciu np. o standard GTIN. Dodatkowo dla YES kwestie prezentacji produktów są równie ważne. Między innymi w związku z tą potrzebą stworzyliśmy customowe rozwiązania dla naszych grafików, aby ułatwić im pracę i przyspieszyć proces propagacji mediów do końcówek ecommerce. Robi to jeden mikroserwis oszczędzając przy tym mnóstwo ręcznej pracy. Wyobraź sobie, że w którymś momencie kończą Ci się prawa do używania wizerunku modelki – system w którym usuwasz je z jednego miejsca a reszta zmian jest automatyczna jest niezbędny.
Serce naszej infrastruktury stanowi system PIM (Product Information Management), który przechowuje dane statyczne. Obok niego działają mikroserwisy odpowiedzialne za wyliczanie, cen, przekazywanie stanów magazynowych i terminy realizacji. Na przykład, wdrożenie wytycznych z tzw dyrektywy Omnibus, które wymagało od nas pokazania cen z poprzednich promocji, było możliwe tylko dzięki dobrze zorganizowanym mikroserwisom. Przy zarządzaniu tak dużą bazą SKU i różnorodnymi kanałami sprzedaży, system PIM nie jest opcjonalny, ale konieczny. Bez niego trudno byłoby zarządzać produktem w firmie, która chce się skalować.
A opowiedziałbyś trochę o kwestii spedycji? Zwróciłeś uwagę na problemy logistyczne związane z tego typu towarami. Jak sobie radzicie z przesyłkami ubezpieczonymi i zabezpieczonymi?
Faktycznie, często otrzymujemy pytania dotyczące produktów o dużej wartości, ale taka sprzedaż najczęściej odbywa się offline. Klienci zazwyczaj wolą zobaczyć produkt osobiście w salonie. Można powiedzieć, że granica sprzedaży online wynosi około 40-60 tysięcy złotych. Powyżej tej kwoty klienci częściej pytają o produkty, a następnie odwiedzają salon, gdzie finalizują zakup. Chociaż z punktu widzenia wyników e-commerce wolałbym, żeby transakcje odbywały się online, to dla firmy nadal jest to sprzedaż.
Czyli rozumiem, że w modelu atrybucji ta sprzedaż liczy się do offline?
Tak, taka sprzedaż liczy się do offline. Pracownicy salonów robią wszystko, żeby tak się działo, więc nie ma sensu się z nimi przepychać. Zakładamy, że to sprzedaż offline i nie narzekamy na wyniki, koniec końców taka sprzedaż to kolejny zadowolony klient.
Wracając do tematu logistyki, nasz główny problem to nie tylko przesyłki ubezpieczone, ale także zarządzanie dużą ilością małych przesyłek. Wysyłka małej biżuterii wymaga dużej precyzji, aby nie zgubiła się ani nie zniszczyła w trakcie pakowania. Na razie proces pakowania jest ręczny, ale zarządzanie zamówieniami odbywa się za pomocą systemu WMS (Warehouse Management System), natomiast wysyłki obsługuje dedykowany do tego system.
Czy mógłbyś opowiedzieć o ekspansji zagranicznej? Wspomniałeś, że stosujecie model, w którym większość sprzedaży odbywa się offline, a na nowe rynki wchodzicie przez online. Czy to wynika z badań rynku? Jakie są Wasze strategie dotyczące ekspansji zagranicznej online?
Jesteśmy na etapie, gdzie wiele nauczyliśmy się na temat ekspansji zagranicznej, szczególnie na podstawie rynku czeskiego, który jest bardzo specyficzny. Sprzedaż tam nie przebiegała tak dobrze, jakbyśmy chcieli. Rynek jest trudny, zarówno pod względem konkurencji, jak i samej specyfiki – Czesi nie przepadają za polskimi produktami. Przez długi czas nie przyznawaliśmy się do bycia polską marką. Początkowe badania rynku sugerowały, że to może pomóc, jednak okazało się, że nie ma to większego wpływu. W końcu postanowiliśmy otwarcie mówić, że jesteśmy polską firmą, co przyniosło pozytywne efekty – zwiększone zaufanie i lepsze obroty.
To była jedna z lekcji: nie bać się przyznać do pochodzenia, nawet na rynkach hermetycznych. Ważne jest, by legitymizować się jako poważna firma, a nie anonimowa marka. Każdy rynek jest inny i trzeba unikać stereotypów. Na przykład Czesi preferują zakupy za pobraniem i dostawy do lokalnych sklepów spożywczych które traktują jako punkty odbioru.
Przy wchodzeniu na nowe rynki, badamy je dokładnie i dostosowujemy strategię. Każdy rynek jest unikalny i wymaga indywidualnego podejścia.
Eksperymentowanie jest kluczowe. Przykładem jest nasze wejście na rynek słowacki, które ze względu na wiele okoliczności musieliśmy wykonać w bardzo krótkim czasie. Mimo wielu problemów – nie tylko technicznych bardzo szybko zorganizowaliśmy wszystkie formalności i sprzedaż ruszyła tam w ostatnim kwartale 2023r.
AUTOR
Michał Szymankowski
Menedżer zespołu technologii e-commerce z 6 letnim doświadczeniem w zarządzaniu zespołami technicznymi oraz rozwijaniu i optymalizacji platform e-commerce. Specjalizuje się w migracji platform, wdrażaniu systemów PIM i CDN, oraz szeroko pojętych integracji. Odpowiedzialny za prowadzenie projektów technologicznych i skuteczne skalowaniu biznesów online.