DigitalExperts Club

Szacowany czas czytania: 5 minut

Informacje ogólne


Tytuł: How Google Works

Rok wydania: 2014

Level książki: Manager (manager/specjalista)

O autorach

  • Eric Schmidt (1955-): Dyrektor Generalny Google w latach 2001-2011, Prezes Zarządu w latach 2011-2015, były Członek Zarządu Apple Inc.
  • Jonathan Rosenberg (1961-): W Google w latach 2000-2011 kończąc na stanowisku Wiceprezesa ds. produktów Google, COO Motorola Mobility, obecnie doradca Alphabet Inc.
  • Alan Eagle (n/a): Dyrektor Komunikacji w Google od 2007 roku oraz supervisor projektów sprzedażowych z doświadczeniem w rolach z obszaru product management & technology.

Kluczowe tematy

  • Rekrutacja talentów
  • Komunikacja i kultura korporacyjna
  • Skuteczne zarządzanie i podejmowanie decyzji
  • Innowacyjność

 

Key Takeaways


Rekrutacja talentów

  • 4 kluczowe czynniki definiujące jakich ludzi uda Ci się zdobyć do zespołu:
    • Sposób poszukiwania kandydatów,
    • Umiejętność prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych,
    • Przebieg procesu zatrudniania,
    • Wysokość i forma wynagrodzenia.
  • Zapewnij osobom prowadzącym rekrutacje szkolenie z procesu prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej.
  • Zlecaj prowadzenie rekrutacji osobom, które będą pracować z nowym pracownikiem, nie działom HR czy managerom. Twórz zespoły rekrutacyjne 4-5 osobowe różniące się od siebie w hierarchii, umiejętnościami i silnymi stronami (zróżnicowany zespół).
  • Stwórz kryteria oceny kandydata, w których opisowa subiektywna ocena stanowi ostatni z elementów. Kryteria Google: Potencjał intelektualny, Wiedza potrzebna do pracy na stanowisku, Doświadczenie w roli przywódczej, dopasowanie do kultury firmy tzw. “googlowatość”, w tym:
    • ambicja i upór w dążeniu do celu,
    • nastawienie do pracy zespołowej i obsługi klienta,
    • słuchanie i zdolność porozumiewania się,
    • potrzeba i skuteczność działania,
    • zdolności międzyludzkie,
    • kreatywność,
    • uczciwość.
  • Spisuj opinię na temat kandydata maksymalnie w ciągu 48 godzin po zakończonej rozmowie rekrutacyjnej.
  • Zatrudnianie i poszukiwanie talentów jest Twoim najważniejszym zadaniem w pracy w roli menedżera.
  • Trafność podejmowanej decyzji o zatrudnieniu pracownika osiąga ok 85% po 4 rozmowach, po czym przestaje wyraźnie rosnąć.
  • Czy Twoja firma jest ulokowana fizycznie w miejscu umożliwiający rekrutację najlepszych talentów?

 

Komunikacja i kultura korporacyjna

  • Jako menedżer, prezentuj swoje zdanie zawsze na końcu dając pewność siebie i możliwość prezentowania zdania wszystkim uczestnikom spotkania.
  • Nie potępiaj pracy “po godzinach” w ramach zachowania w zespole work-life-balance. Praca może stanowić ważny element życia dla Twoich pracowników i możliwość podjęcia jej o dowolnej godzinie stanowić dla nich element zaangażowania i rozwoju. Nie deprecjonuj stosunku do pracy, który ma Twój zespół. Zadbaj o odpowiednią ilość pracy gdy pracownicy chcą wykonywać jej więcej.
  • Bądź transparentny w stosunku do zespołu. Jako menedżer Twoim obowiązkiem jest zasilać zespół danymi. (Jednym ze zwyczajów w Google były nieformalne spotkania “Thank God It’s Friday” na których założyciele Larry i Sergey dzielili się informacjami nt kluczowych projektów https://youtu.be/u68QWfHOYhY)
  • Misję stanowi kultura organizacyjna i zasady panującej w niej na co dzień, nie spisane motto. Postaraj się aby Twój zespół (lub w miarę możliwości cała Twoja firma w zależności od strefy Twojego wpływu) kierowała się jasnymi kryteriami w codziennym działaniu. Na czym najbardziej Ci zależy? W co wierzysz? Kim chcesz być? W jaki sposób chcesz postępować i podejmować decyzje? Jakimi zasadami powinien kierować się zmęczony końcem dnia pracownik w problematycznej sytuacji?
  • W ramach regularnej pracy, skup się z Twoim zespołem i managerami w 75% nad miękkimi umiejętnościami (stosunki z innym zespołami, zarządzanie i umiejętności przywódcze, innowacyjność) i tylko w 25% nad wynikami ich pracy (realizowane KPI).

 

Skuteczne zarządzanie i podejmowanie decyzji

  • Jako menedżer, bierz odpowiedzialność za organizację spotkań:
    • wyznacz odpowiedni (nie za wcześnie, nie za późno) termin spotkania,
    • wybierz uczestników (maks. 8 dla możliwości wymiany zdań),
    • ustal cele spotkania,
    • stwórz harmonogram i zbierz dane, roześlij je min. 24h przed spotkaniem,
    • po zakończonym spotkaniu w ciągu 48h prześlij do uczestników podsumowanie i decision-log.
  • Jeżeli nadchodzi termin spotkania, którego cel nie został jasno ustalony, odwołaj je i wyznacz nowy termin.
  • Do przeprowadzenia całego decyzyjnego procesu możesz włączyć szerokie grono ludzi. Na spotkania jednak zapraszaj tylko tych, którzy są niezbędni. Pozostałych informuj o postępie prac np. mailem.
  • Jeżeli prowadzisz regularne spotkania (daily, weekly, monthly etc.) zadaj sobie i uczestnikom pytanie czy ich częstotliwość jest odpowiednia dla efektywności czasu, który na nie poświęcacie.
  • Negocjując jak najdłużej nie zobowiązując się do niczego. Stosuj zasadę Erica Schmidta CIA: C- Cierpliwość, I-Informacje, A- Alternatywy
  • Panuj nad czasem w projektach. Zadbaj o punktualność spotkań, jeżeli osiągniesz cel spotkania szybciej niż planowałeś, skróć spotkanie.
  • Stosuj OKR-y, jako narzędzie do obiektywnego podejmowania decyzji i ewaluacji wyników Twojego zespołu. Spraw by OKR-y, w tym Twoje, były publiczne dla całego zespołu.

 

Innowacyjność

  • Budując innowacyjny zespół, szukaj osób z nastawieniem na cele sprawnościowe, gotowych podjąć ryzyko (vs osób szukających i pracujących na celach wykonaniowych).
  • Poświęcaj 80% czasu na rzeczy, które zapewniają 80% przychodu.
  • Doprowadź do sytuacji, w której tempo innowacji w organizacji będzie tak duże, że nie będziesz w stanie wszystkiego kontrolować (wtedy dopiero zacznie być odpowiednie!). Działalność organizacji zawsze powinna rozwijać się szybciej, niż procesy.
  • Organizuj demo-days w ramach których zespoły w firmie mogą się inspirować i napędzać poszukiwanie nowych rozwiązań.
  • Najpierw dostarcz (spełniający podstawowe funkcje) produkt na rynek, potem go udoskonalaj w oparciu o realny feedback użytkowników i userów.
  • Decyzje o rozwoju produktów podejmuj w oparciu o dane.
  • Zamiast przewidywać, spróbuj sobie wyobrazić w jakich warunkach będzie działał Twój biznes za 5 lat. Spróbuj posłużyć się niewyobrażalnymi wizjami, posługuj się wyobraźnią.
  • Zastanów się jak wygląda kultura innowacji w Twojej firmie.
    • Czy nagradzasz pracowników, którzy wytwarzają innowacje w Twojej organizacji?
    • Czy pracownicy mają prawo podjąć się realizacji innowacyjnego pomysłu bez względu na konsekwencje?
    • Czy procesy podejmowania decyzji pozwalają na tworzenie innowacji?
    • Ile innowacji tworzy w organizacji szczebel pracowników a ile szczebel zarządu?
    • Czy pracownicy mają głos w podejmowaniu decyzji o realizacji innowacji?
    • Czy organizacja zapewnia swobodny przepływ informacji pomiędzy działami wspierający innowacje?

How Google Works

 

Cenne cytaty

“Jeżeli wszyscy myślą podobnie, to znaczy, że ktoś nie myśli”, George Patton.

“[…] Wynikają z tego dwa obowiązki dla osoby osoby zarządzającej zespołem. Po pierwsze musi ona dbać, by każdy, niezależnie od zajmowanej pozycji, wyraził swoją opinię. Po drugie powinna się możliwie długo wstrzymywać z prezentowaniem własnego stanowiska, żeby nie odbierać pewności siebie niżej postawionym członkom zespołu.

“Zadaniem osoby odpowiedzialnej za decyzje jest więc zadbać, żeby proces odbywał się w idealnym tempie. Powinna skłaniać się ku działaniu, przerywać debaty i analizy, których dalsze prowadzenie straciło sens, a w odpowiedniej chwili zacząć popychać zespół ku poparciu jednego rozwiązania.”

“Równowaga między życiem zawodowym a osobistym to jeden z filarów modnego ostatnio rzekomo postępowego podejścia do zarządzania i doskonały sposób, by obrazić utalentowanych, zaangażowanych pracowników. Dla wielu ludzi praca jest ważnym elementem życia, a nie czymś, co trzeba oddzielić od “przyjemności”.

“Do wypalenia zawodowego prowadzi nie tyle nazbyt ciężka praca, ile żal wywołany koniecznością rezygnacji z rzeczy, a których najbardziej nam zależy” – Marissa Mayer (Prezes Yahoo)

“Osoba przekonana o niezdolności do zmiany, będzie sobie wyznaczała zadania mające charakter “celów wykonaniowych”, czyli nastawionych na podtrzymanie wyobrażenia o sobie. Za to człowiek nastawiony na rozwój będzie skupiał się skupiał na “celach sprawnościowych”, czyli prowadzących do podjęcia ryzyka, bez martwienia się na przykład o to co ludzie powiedzą […] Ludzie pragnący się rozwijać nie przejmują się takimi błahostkami” – Elaine S. Elliott, Carol S. Dweck (https://psycnet.apa.org/record/1988-13564-001)

“Konieczność szybkiego obsadzenia wakatu nie jest wystarczającym powodem, by obniżyć poprzeczkę.”

“Zatrudniajcie ludzi, którzy są inteligentniejsi i dysponują większą wiedzą niż wy. Nie zatrudniajcie ludzi, którzy nie będą kwestionować waszych decyzji i nie nauczą was niczego nowego.”

“Udział w zebraniach nie może dodawać prestiżu. Każdy, kto nie jest potrzebny, powinien wyjść albo – jeszcze lepiej – dostrzec zawczasu, że się nie przyda, i umówić się, że nie przyjdzie.”

“Ludzie, którzy biorą udział w zebraniu, nie mogą zajmować się w tym czasie niczym innym. Wielozadaniowość to fikcja.”

“Każdy, kto uwielbia firmę, w której pracuje, powinien zaplanować swoje odejście.”

“Jeżeli wszystko masz pod kontrolą, to znaczy, że jedziesz za wolno.” – Mario Andretti, kierowca F1.

“Nic tak cudownie nie wpływa na zdolność koncentracji jak świadomość, że cię niedługo powieszą.” –  Samuel Johnson.

 

Komentarz redaktorski


Doskonała książka na każdym etapie doświadczenia managerskiego – od poziomu dyrektorskiego i zarządu w firmie, po managerów stawiających swoje pierwsze kroki w praktyce zarządzania. Doskonale przechodzi przez proces tworzenia kultury i zarządzania w Google – od momentu tworzenia się zasad i kultury organizacyjnej, po rekrutację talentów, współpracę, podejmowanie decyzji i tworzenie innowacyjności. Napisana przez Prezesów, a więc pisana z perspektywy osób skupiających się na zarządzaniu zespołem managerów nie specjalistów może chwilami wydawać się niepraktyczna dla osób niezarządzających codziennie wielopoziomowymi strukturami jednak zachęca do podjęcia myślenia o współtworzeniu struktury i kultury firmy bez względu na miejsce, której w organizacji zajmujemy.

Wiedzę / podejście do zarządzania autorów warto pogłębić w materiale Youtube “How to Academy”:


ŹRÓDŁA

en.wikipedia.org/wiki/Jonathan_Rosenberg_(technologist)
pl.wikipedia.org/wiki/Eric_Schmidt
schmidtfutures.com
Zdjęcia: Creative Commons