W jaki sposób skutecznie łączyć technologię i biznes? W Twoim przypadku łączenie tych dwóch ról wychodzi doskonale. Czy w takim razie bazując na swoim bogatym doświadczeniu możesz podzielić się tym, jak tego dokonać?
Kiedy 8 lat temu dołączyłem do Samsunga na stanowisku Chief Data Officer moim pierwszym zadaniem i wyzwaniem było przeprowadzenie transformacji digital, czyli efektywne połączenie biznesu z ogromną ilością danych w mocno rozproszonym środowisku. Oczywiście odpowiednio zintegrowanych i dobrze zwizualizowanych. Bardzo szybko okazało się, że w sprytnym wykorzystaniu technologii BI na dynamicznym rynku retail drzemie duży potencjał. Udało nam się osiągnąć sukces. Szczegółowo zaprojektowana architektura systemu BI oraz jego wdrożenie w Polsce stało się wzorcem dla innych krajów. Szybko bowiem okazało się, że znacznie łatwiej można podejmować decyzje i stawiać odważne hipotezy w oparciu o fakty, czyli solidną i szybką analizę danych. Pomogliśmy w identyfikacji nowych możliwości rozwoju i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Dotyczy to również obszaru e-commerce, którym zająłem się niedługo później. Jak tego dokonać? Wymieniłbym cztery czynniki sukcesu. Po pierwsze, właściwe i niezależne umocowanie CDO w organizacji z bezpośrednim raportowaniem do prezesa lub CFO. Następnie realizacja ustalonej wcześniej strategii krok po kroku w bliskiej współpracy z partnerami biznesowymi i świetnym zrozumieniu procesów. Po trzecie, możliwe najszersza automatyzacja i wykorzystanie algorytmów machine learning. I ostatni element, czyli zespół kompetentnych i zaangażowanych specjalistów zarówno zaawansowanej analizy danych i technologii, ale również komunikacji i procesów.
Jak wygląda w praktyce połączenie technologii, biznesu i analityki danych?
Nie jest to łatwy trójkąt – świetny temat na kilkudniową konferencję. Trzeba nauczyć się cierpliwości i stawiania priorytetów. Ważne jest mocne wsparcie zarządu i rozsądny budżet. Trzeba też pamiętać, że to nie jest projekt technologiczny , ponieważ IT nie może być pomijane ale też nie powinno kierować obszarem BI. To jest już rola biznesu napędzanego np. przez dywizję sprzedażową. Praktyka pokazuje też jak ogromne korzyści z dobrej integracji danych czerpią inne dywizje, takie jak Operacje, Finance, Serwis a nawet HR. Zaawansowana analityka jest również kręgosłupem e-commerce’u w Samsungu i świetnie wpisując się w koncepcję Data Driven eCommerce.
Gdzie według Ciebie powinien być ulokowany e-commerce w organizacjach?
To oczywiście zależy od wielu czynników. Jeżeli rozważamy duża organizację, która dodatkowo jest producentem to wówczas powinno to być scentralizowane, jako oddzielny unit. Tak jest właśnie w mojej firmie. E-commerce jest jednak przedsięwzięciem całej organizacji, intensywnie więc współpracuje dosłownie z każdą dywizją, szczególnie z działem sprzedaży, marketingu i customer care.
Punktem wyjścia jest tu zrozumienie potrzeb i pozytywne doświadczenie klienta (CX), co przekłada się bezpośrednio na wyniki sprzedażowe i jest monitorowane przez wskaźnik NPS. Wiele tematów z tego obszary wymaga właściwego wyeksponowania i szerokiego zaangażowania w organizacji. Nasz e-commerce jest mocno omnichanellowy. Łączymy doświadczenia klienta nie tylko na stronie samung.com, ale również w sklepach firmowych, serwisie, a także u naszych partnerów retail.
Gdybyś spotkał producenta lub osobę reprezentującą markę międzynarodową, którzy zastanawiają się nad centralizacją lub decentralizacją technologii digitalowej, to jakie rozwiązanie byś im polecił? Czy któryś z tych modeli jest lepszy?
Tak jak wspomniałem wcześniej nie da się tego scentralizować w 100% w dużych organizacjach. Musi być jednak jedno tzw. Control Tower, a kluczowe decyzje powinny być podejmowane w jednym miejscu. Chodzi tu o holistyczne spojrzenie i ustalenie wspólnej strategii dla firmy. Jeśli jest to rozczłonkowane to jest to trudne do ogarnięcia, szczególnie w organizacjach wielokanałowych (omni) i może prowadzić do kanibalizacji inwestycji np. w digital media. Planowanie powinno być ukierunkowane, a pracownicy organizacji powinni mieć wspólną wizję rozwoju tego obszaru.
Inwestycje w digitalowe rozwiązania są niezbędne, ponieważ ten kanał szybko ewoluuje. Jasna strategia rozwoju jest niezbędna do tego, aby szybko wprowadzać niezbędne innowacje.
Z czym związana jest praca w dużej, rozproszonej organizacji?
Na pewno doświadczenie pracy w dużej organizacji związane jest z przygodą, ponieważ nigdy nie wiemy, co czeka na nas za zakrętem. Trzeba być więc przygotowanym na ciągłe zmiany, co też jest jedną z zalet tego typu pracy. Ważne jest też, aby mieć jasno sprecyzowany cel i wizję rozwoju. Ja staram się zatrudniać osoby, które mają pomysł na siebie i nie trzeba poświęcać wiele czasu na wdrażanie ich. Szukam przede wszystkim talentów z pasją, co z perspektywy czasu wychodzi mi całkiem nieźle. W dużej organizacji liczą się takie kompetencje, takie jak otwartość, umiejętność sprawnego komunikowania się z innymi pracownikami.
Jak wygląda proces decyzyjności w dużej organizacji. W jaki sposób zadbać o zwinną pracę, poczucie odpowiedzialności, a także realizację założonego projektu?
Uważam, że do każdego takiego przedsięwzięcia należy podchodzić, jak do własnego biznesu, a więc z pełnym zaangażowaniem. Przy tak dużej skali projektu niezbędne jest upewnienie się, czy dany koncept biznesowy ma sens i możliwość realizacji.
Wielokrotnie wdrażałem projekty technologiczne i z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że jeśli zarząd nie jest przekonany do danego projektu, a my nie jesteśmy w stanie go skutecznie przekonać, to nie warto się za niego zabierać. Może finalnie nie dojść do fazy realizacji bądź też jego realizacji będzie trwała bardzo długi okres czasu.
Miałeś na pewno okazję obserwować managerów, którzy odnoszą zarówno porażki, jak i sukcesy. Co według Ciebie decyduje o tym, że jesteś dobrym managerem?
Jeżeli osiągam sukcesy to przede wszystkim nie jest to mój sukces, ale sukces całego mojego zespołu. Najważniejsi są ludzie, a moją wiodącą wartością jest traktowanie ludzi poważnie i z szacunkiem. Choć brzmi to dość górnolotnie, chodzi tu po prostu o umiejętność słuchania i dotrzymywania słowa, czyli biznes z ludzką twarzą. A do tego nieodłącznym elementem jest tworzenie dobrego klimatu. Wbrew pozorom nie zawsze jest to proste do realizacji, szczególnie w dużych organizacjach, gdzie nie wszystko zależy od nas. Kluczowe jest więc odpowiednie podejście do współpracowników, od których sam bardzo wiele się uczę. Bardzo ważne jest, aby dawać też właściwą informację zwrotną członkom zespołu. A przekazywać zespołowi informacje tylko te, które są dla nich istotne. Kluczowa jest umiejętność selekcji tematów do eskalacji, a także delegowania zadań Dobre relacje z innymi i właściwie zdefiniowane RACI będą bardzo pomocne.
Skuteczny manager powinien dawać też pracownikom poczucie sprawczości, ponieważ wtedy będą mogli zmierzyć się zarówno z sukcesami, jak i porażkami. Każdy w organizacji chce być doceniony, a rolą przywódcy jest zapewnienie każdemu szansy bycia zauważonym.
Ważna jest też samodyscyplina, która pomaga motywować samego siebie do pracy każdego dnia. Czasami manager powinien umieć zrobić 2 kroki do przodu, wcześniej wykonując 3 wstecz.
A jakie są trzy najczęstsze błędy, jakie popełniają managerowie?
Brak umiejętności słuchania i wiary w ludzi, czyli wszechobecny mikro-management. Następnym błędem jest nie uczenie się na błędach, szczególnie innych. I ostatni punkt, czyli zatrudnianie ludzi bez pasji.
Na czym polega unikalność konceptu direct to consumer, który jest obecnie jednym z globalnie wiodących trendów?
Żyjemy w ciekawych czasach, w których klient zanim dokona zakupu produktu, chce mieć zwykle pełną informacje na jego temat. Z tego tez powodu 57% klientów rozpoczyna swoją ścieżkę zakupową od producenta, a aż 82% chciałoby mieć tam również możliwość zakupu. Łączymy więc na naszej stronie Samsung.pl funkcje poznawacze i sprzedażowe. Trafiają do nas klienci, którzy chcą pogłębić swoją wiedzę, szukają innowacji i mają zaufanie do naszej sprawdzonej marki. Działamy omnichannelowo, czyli łączymy doświadczenia klienta w kanałach online i offline, sklepach firmowych, call center, serwisie i oczywiście u naszych partnerów retail. Dzięki temu zapewniamy klientom dostęp do pełnego portfolio naszych produktów. Pokazujemy na przykład, że łącząc je tworzymy spójny ekosystem (Connected Living) – na smartfonie dostajemy informacje o stanie przygotowania naszej potrawy w piekarniku, informacje o zakończonym praniu czy też łącząc go z telewizorem, możemy błyskawicznie zrobić pokaz zdjęć. Na naszej stronie wspieramy naszych klientów, przekazując im informację, w jaki sposób mogą oni jeszcze efektywniej wykorzystać potencjał produktów Samsung. Jak w każdym e-commie kluczowa jest personalizacja , dlatego dostosowujemy treści do naturalnie zidentyfikowanych segmentów klientów: tych oczekujący wiedzy i innowacji, bezpieczeństwa i produktów premium, a także poszukujących promocji. Jasno też podkreślamy, że będąc producentem, nie jesteśmy sklepem pierwszego wyboru dla klientów poszukujących najlepszych cen, ale jednocześnie oferujemy inne korzyści budując lojalność (program Rewards o Samsung Members) i oferując obsługę z najwyższej półki (sprzedażową i posprzedażową).
A jak ten model wpływa wewnętrznie na działanie organizacji?
Widzę w tym modelu wiele pozytywnych stron. Wspólnie tworzymy unikalny i przyszłościowy projekt, w który zaangażowana jest cała organizacja. A dzięki temu relacja pomiędzy klientem, producentem a także partnerami retail jest bardzo bliska.
Pracujesz w firmy, która pochodzi z Korei Południowej. Czy możesz podzielić się jakąś ciekawą różnicą kulturową, z jaką zderzyłeś się podczas swojej już 8-letniej przygody w tej organizacji?
Myślę, że najbardziej zaskoczyło mnie to, że jesteśmy wbrew pozorom bardzo do siebie podobni zarówno pod względem kulturowym, geograficznym, jak i historycznym. Mamy niełatwych sąsiadów i podobne poczucie humoru. Koreańczycy są bardzo zaangażowani w swoją pracą – podobnie jak Polacy. I przekonałem się do ich kuchni, która jest naprawdę pyszna. A moją ulubioną potrawą jest bulgogi i kimchi, bez których nie wyobrażam już sobie życia.
Rozmowę przeprowadził: Mikołaj Zygmański
Tekst i redakcja: Katarzyna Żmuda
AUTOR
Andrzej Czechowski
W Samsung Electronics jako Dyrektor eCommerce & Business Intelligence odpowiedzialny za rozwój kanału eStore Direct2Consumers, CRM, Digital Acquisition, obszar danych i analityki. Poza rozwijaniem obszarów digital, od ponad 15 lat specjalizuje się w rozwiązaniach dotyczących zaawansowanej analizy danych i systemów CRM. Doświadczenie zdobywał w firmach konsultingowych realizując projekty doradcze oraz wdrożenia systemów BI, eStore i CRM w Portugalii, Niemczech, USA oraz w Polsce w sektorach retail, telekomunikacyjnym, farmaceutycznym oraz bankowym. Wykładowca na Studiach MBA na Akademii Leona Koźmińskiego.