DigitalExperts Club

Szacowany czas czytania: 3 minut

Z LPP związany jesteś już 14 lat. Jak w przeciągu tego czasu ewoluowała organizacja w obszarze digitalu?

Tak długo jak pamiętam, LPP zawsze stawiało na zaawansowane technologie. Od chwili powołania działu IT dedykowanego dla e-commerce,  działaliśmy na zasadzie wewnętrznego start-upu. Mieliśmy dużo autonomii, a jednocześnie ogrom wyzwań, aby zbudować wszystko od podstaw. Ze względu na skalę przedsięwzięcia trudno było czerpać inspiracje z rynku e-commerce fashion w Polsce. Niemniej jednak, dzięki doświadczonym ludziom i ciężkiej pracy zbudowaliśmy bardzo doświadczony zespół e-commerce liczący ponad 200 osób.


Rok 2020 przyspieszył jednak transformację i w wyniku restrukturyzacji, doświadczeni w digitalu ludzie trafili w struktury wszystkich naszych marek, co w oczywisty sposób tylko przyspieszyło naszą ewolucję.

Firma od wielu lat rozbudowuje e-commerce i inwestuje w nowoczesne technologie. Myślę, że był to jeden z tych czynników, dzięki którym uda nam się przetrwać kryzys COVID-19.

 

Zarządzasz 70 osobowym działem. Jak wygląda praca w organizacji o tak szerokiej strukturze organizacyjnej?

Tak naprawdę nie zarządzam stricte 70- osobowym zespołem, tylko kilkunastoma osobami, które mają pod sobą podzespoły. To zadanie wiąże się na pewno z dużą odpowiedzialnością. Trzeba mieć większy dystans i patrzeć na niektóre kwestie z tzw. lotu ptaka, być konsultantem pomysłów zespołu. Koncentrowanie się na każdym aspekcie e-commerce to urok początkowego, start-upowego etapu każdej organizacji. Wraz ze wzrostem skali trzeba się skupić na długofalowej strategii i kluczowych projektach.

 

Zarządzasz e-commerce’ową częścią IT w organizacji multibrandowej. Każdy z brandów wyróżnia się innymi wymaganiami. Czy możesz coś więcej powiedzieć na ten temat?

Owszem, organizacja ma wiele marek, niemniej IT jest wspólne i z tego też względu dążymy do tego, aby technologie były takie same dla wszystkich, mimo że ich wymagania różnią się. Oczywistością jest to, że każda z marek ma inny wizerunek i systemy są tak skonstruowane, że formę prezentacji, a więc tzw. frontend, można dowolnie dostosowywać. Niemniej funkcjonalności są realizowane globalnie i tylko od decyzji danej marki zależy, czy dana funkcjonalność jest używana czy nie.

 

Czy można skutecznie zarządzać w obszarze IT, nie mając doświadczenia technicznego?

Myślę, że można być dobrym managerem i skutecznie zarządzać zespołem pracowników, pomimo braku doświadczenia pracy w zakresie IT, ale tylko w określonych okolicznościach. Taki model zarządzania sprawdzi się tam, gdzie mamy do czynienia z dojrzałym zespołem, który reprezentują doświadczeni architekci techniczni. W przypadku budowania zespołu od podstaw, same umiejętności managerskie mogą nie wystarczyć i trudno mi jest wyobrazić sobie taki proces bez dobrego backgroundu technicznego.

 

Większość prac związanych z IT jest w LPP realizowana wewnętrznie. Czy jest jakiś jasny i definiowalny moment, kiedy organizacja powinna zacząć budować swoje struktury IT wewnątrz organizacji?

Myślę, że jest to możliwe. Potrzebne jest dużo pieniędzy i wiele cierpliwości. A tak na poważnie, zbudowanie zespołu profesjonalnych i kompetentnych pracowników to działanie długofalowe. Nie ma jednej definicji, kiedy należy rozpocząć budowę działu IT – to zależy od wielu czynników, np. czy myślimy o efektach w perspektywie lat (i to wielu), czy kultura organizacji nastawiona jest na przyrostowe dostarczanie wartości, a także na popełnianie błędów. Także od strony HR jest to spore wyzwanie, tym bardziej że firmy fashion retail raczej nie kojarzą się z nowoczesnymi technologiami.


Możliwe, że dla małych i średnich organizacji, albo takich, które dopiero startują lub jeszcze nie wiedzą, czy dany produkt przyjmie się na rynku lepszym rozwiązaniem będzie skorzystanie z doświadczonego partnera technologicznego.

 

W jaki sposób pandemia zmieniła technologiczne oblicze LPP?

Przede wszystkim niektóre projekty przyspieszyły z niespotykaną wcześniej mocą. Na naszym przykładzie było to np. wdrożenie obsługi zamówień w salonach, które pozwoliło zagospodarować czas pracowników sklepów w trakcie lockdownu i wesprzeć dział e-commerce.


W organizacji, dla której 90% sprzedaży to offline, zamknięcie sklepów spowodowało błyskawiczne przesunięcie środka ciężkości na e-commerce i zmianę mentalna podejścia całej organizacji do tego kanału.

W trakcie pandemii zamroziliśmy globalne inwestycje w IT i skupiliśmy się na tych dotyczących e-commerce, czego pozytywne efekty mogliśmy obserwować już po kilku miesiącach od tej decyzji.

 

Co Twoim zdaniem w ciągu najbliższych 5 latach będzie najistotniejszą kwestią w kontekście e-commerce i technologii?

Technologia powinna nam tylko pomagać rozwiązywać pewne problemy. Według mnie najważniejsze będą jednak wszystkie elementy związane z obróbką danych i machine learning, które pozwolą na automatyzację procesów technicznych i biznesowych – np. optymalizacja zwrotów czy wykorzystanie danych do szczegółowych działań marketingowych

 

Jak zdefiniujesz dobrą technologię, z perspektywy klienta?

Dobra technologia powinna być pomocna, ale niezauważalna.